这篇文章首次发表于BusinessWeek.com.

我们的信仰推动了我们的行动。太经常,我们的信仰在与世界同步不同步后,我们的信仰仍然存在,驾驶不再适当的行为。

旧观念带来的潜在危险的一个例子是企业对全球化、外包、社会网络、“扁平”组织、协作、基于价值观的领导和多公司供应链等趋势的反应。这一反应是由旧的、根深蒂固的信念形成的,即商业从根本上讲就是竞争——这种信念与新的现实相悖。

在20世纪60年代后期,业务的知识领导力从彼得·德鲁克派遣了这样的“智慧”作者转向战略家,经济学家和顾问,如迈克尔·波尔特和波士顿咨询集团。新人指出,较高批量生产意味着降低成本,较低的价格较低,价格较低,价格较低。最后,商业可以像含水清晰的规则和赢家和失败者一样播放。

这种数量-成本-市场份额的模式被咨询公司在一个又一个企业中进行的研究完全量化,并被高科技公司如英特尔(intc . n:行情)(INTC.)。战略和成功的定义是通过一个人与竞争对手的关系来表达的。1978年,迈克尔·波特在他的开创性著作《竞争策略。工业经济学家暨MBA-DBA,搬运工描述了塑造业务的五种竞争力。其中两个是公司及其供应商之间的竞争,以及公司及其客户之间的竞争。

在当时,这似乎很有见地——当然也很合理。以竞争为中心的商业模式与另外两大信念完全契合。一个是20世纪上半叶的美国反垄断法。反垄断法也涉及竞争的存在或不存在:它的存在被认为是好事,而它的不存在——垄断——则是坏事。

第二次世界大战后更大更好

美国二战后的经济成就巨大的经济成功使得这一业务为竞争模式似乎是自然法。通过整个美国经济的表现批准了信仰。在行业层面,故事被重复:商业被视为由明确的企业竞争对手在明确规定的行业中运作的独特企业竞争对手,如汽车工业。

通过竞争的棱镜观察业务是半个世纪前的感觉。这些问题是关于获得(和管理)大规模的生产和分销 - 国家,然后是全球。正如竞争理论所建议的那样,更大真的更好。

事情看起来不同。

追求规模导致不对整体公司,而是融合涉及许多公司的供应链。不再是一个明确的“行业”称为“汽车”,具有少数不同的公司。当人们想到汽车时,现在有几十个行业重叠和交叉,互相销售在这里,彼此竞争,在其他地方进行联合投资。

镜像太阳电脑的旧标记,网络是公司。当您在一个相互依存的网络时,Porter对您的供应商竞争的想法突然看起来很错误。压迫需求不再竞争,而是合作。旧策略似乎密切不合适。

公司转移SAP社会计划

在社会政策方面,这种对竞争的深信不疑也让我们误入歧途。50年前,“对通用汽车有利的就是对美国有利”这句话仍然是真理。事实上,这是如此的真实,以至于我们将许多社会项目——失业、社会保障、健康、环境——与公司的交付系统捆绑在一起。在“Nifty Fifty”最大的公司被吹捧为成长型股票的时候,这是一个安全的赌注。

不再。这个系统现在在流动劳动力、资金不足的负债和成本压力的官僚压力下摇摇欲坠——就像单一公司变得越来越分散一样。医疗和退休政策被确定为不断变化的公司实体之间竞争的副产品,这让企业和社会越来越不舒服。

也许最重要的是,企业竞争的教义不起作用。规模经济不再是关键问题,因为它是50年前。在行业后,产量生产的成本优势在很大程度上被淘汰出局。实际上,实现这一规模所需的交易成本 - 律师,会计师,银行家,经纪人和企业员工的中间角色 - 已经开始超越他们追求的成本节约。

如今最大的成本优势不在于一家大型银行变得更大,而在于让新关系运作起来的艺术。新的黑色是合作,而不是竞争。

信任可以快速而廉价地传播

旧经济较大的公司背后的整个想法是您可以信靠您自己的组织中的人,而不是您可以信任外人。您可以与之合作,依赖,并不害怕那些从同一个地方进行薪水,共同吃午餐,其成功取决于同一雇主的成功。在同一家公司增加了信任,使人们能够分享想法和信息合作 - 因此允许大型规模经济。

近年来,企业开始意识到,信任和规模带来的合作利益根本不依赖于共同的雇佣关系——它们也可以与供应商和客户共享。

  • 斯蒂芬·m·r·柯维(Stephen M. R. Covey)的书《信任的速度》(The Speed of Trust)一章接一章地讲述了与客户和供应商建立信任关系,如何比传统的基于合同的、多疑的、竞争的关系产生更快、更便宜的结果。
  • 2004年的计划视角研究表明,美国汽车供应商比美国汽车制造商更多地信任日本汽车制造商。因此,美国供应商和日本生产商之间的合作较高,成本较低,日本汽车制造商的创新更大。

不信任使我们不愿与他人合作,而是依靠外部力量——合同、外部担保、附属品——来确保结果。但是,当信任关系触手可及时,我们不仅需要更少的外部力量,我们也会感到更自由地交流思想和信息,并承担较小的风险——合作。协作创造了降低成本和提高速度的机会,从而创造了价值,而不是简单地折中差额。

外翻的信念驱动有缺陷的行动

我们曾经认为我们的竞争对手、客户和合作伙伴都是不同的实体。现在,同一家公司可以同时成为竞争对手、客户和合作伙伴。在这个新的世界中,我们最大的障碍不是软件、人才或资源。奇怪的是,这是我们陈旧的信仰。

信仰驱动行动。太多的我们的信仰来自前一个时代。断开连接不仅在成本中显示出来,但在选择新时代问题中。

  • MBA计划主要在营销或道德课程中教授合作。如果他们也在大厅向下教授竞争战略,很难认真对待合作。
  • 在一个日益要求共享公共财产的世界里,我们不知道如何处理知识产权(竞争)问题。
  • 我们努力将隐私问题与社交网络结合起来。

商业上的主导模式仍然是在竞争中看待一切。如果那是你的锤子,那么你的客户、供应商等等对你来说就像是竞争对手的钉子。世界已经变了。而我们的信仰却没有。他们现在是生产商业行为的累赘。